Nhưng khi nói đến đây thì gần như chắc chắn sẽ có một câu hỏi được đặt ra: nếu vậy thì cố vấn chiến lược độc lập khác gì với chuyên gia, với tư vấn, với mentor, hay với thành viên hội đồng quản trị? Bởi vì xung quanh một doanh nghiệp, đặc biệt là khi doanh nghiệp đã phát triển đến một quy mô nhất định, chưa bao giờ thiếu những người thông minh và nhiều kinh nghiệm.

Vấn đề chưa bao giờ nằm ở chỗ có bao nhiêu người giỏi, mà nằm ở chỗ mỗi người giỏi theo một cách khác nhau, và nếu không phân biệt rõ vai trò, doanh nghiệp rất dễ dùng sai người cho sai việc, và nghe đúng người ở sai thời điểm.

Nếu nhìn một cách đơn giản, xung quanh người ra quyết định trong một tổ chức thường có năm nhóm người khác nhau: chuyên gia, tư vấn, mentor, hội đồng quản trị và trong một số trường hợp đặc biệt, có thể có thêm một vai trò nữa – cố vấn chiến lược.

Năm vai trò này đều cần thiết, nhưng cần thiết theo những cách rất khác nhau.

Chuyên gia là người trả lời câu hỏi đúng – sai trong một lĩnh vực cụ thể. Họ là người hiểu rất sâu một chuyên môn: pháp lý, tài chính, thuế, công nghệ, sản xuất, marketing, nhân sự… Khi doanh nghiệp đứng trước một vấn đề cụ thể, chuyên gia giúp trả lời: làm như thế này có đúng không, có rủi ro gì về mặt kỹ thuật, về mặt pháp lý, về mặt chuyên môn. Trách nhiệm của chuyên gia là trách nhiệm về độ chính xác trong lĩnh vực của họ.

Tư vấn là người giúp doanh nghiệp giải một bài toán cụ thể. Họ thường làm việc theo dự án: xây dựng chiến lược marketing, tái cấu trúc hệ thống bán hàng, xây dựng hệ thống quản trị, thiết kế lại bộ máy, lập kế hoạch tài chính, xây dựng thương hiệu… Tư vấn không chỉ phân tích mà còn đưa ra phương án và thường tham gia một phần vào quá trình triển khai. Trách nhiệm của tư vấn thường gắn với kết quả của dự án hoặc hiệu quả của giải pháp được đề xuất.

Mentor lại là một vai trò khác. Mentor thường là người đi trước, đã từng trải qua những giai đoạn mà người chủ doanh nghiệp hoặc đội ngũ quản lý đang trải qua. Họ không nhất thiết đưa ra giải pháp cụ thể, mà chia sẻ trải nghiệm, những sai lầm đã từng mắc phải, những lựa chọn mà họ đã từng phải trả giá. Mentor giúp một người đi nhanh hơn trên con đường phát triển cá nhân, tránh được một số sai lầm không đáng có, và đôi khi giúp người ta bình tĩnh hơn trong những giai đoạn khó khăn.

Hội đồng quản trị lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Đây không còn là câu chuyện lời khuyên hay góc nhìn nữa, mà là câu chuyện về quyền lực và trách nhiệm pháp lý. Hội đồng quản trị đại diện cho cổ đông, tham gia vào các quyết định lớn của doanh nghiệp, giám sát ban điều hành và chịu trách nhiệm về những quyết định ở cấp công ty theo quy định pháp luật và điều lệ. Đây là một vai trò chính thức, có quyền biểu quyết, có trách nhiệm pháp lý và gắn trực tiếp với lợi ích của cổ đông.

Bốn nhóm người này tạo thành một hệ sinh thái quen thuộc xung quanh người ra quyết định trong hầu hết các doanh nghiệp.

Nhưng trong thực tế, có một khoảng trống mà không phải lúc nào bốn vai trò trên cũng lấp đầy được.

Đó là những thời điểm mà doanh nghiệp không thiếu chuyên môn, không thiếu giải pháp, không thiếu kinh nghiệm, không thiếu người có quyền quyết định, nhưng người ra quyết định vẫn cảm thấy rằng vấn đề không nằm ở chỗ “làm như thế nào”, mà nằm ở chỗ “có nên đi theo hướng này hay không, và nếu đi thì mình đang thực sự đánh đổi điều gì để lấy điều gì.”

Đây không còn là câu hỏi thuần túy về chuyên môn. Cũng không hẳn là câu hỏi của một dự án tư vấn. Không phải là câu chuyện kinh nghiệm cá nhân đơn lẻ. Và đôi khi cũng không phải là câu chuyện biểu quyết theo tỷ lệ trong hội đồng quản trị.

Đây là vùng của những quyết định có thể làm thay đổi hướng đi của cả doanh nghiệp trong nhiều năm, thậm chí nhiều khi là thay đổi cuộc đời của chính người ra quyết định. Ở vùng này, điều người ta thiếu nhiều khi không phải là thông tin, mà là một góc nhìn đủ xa khỏi bộ máy đang vận hành, nhưng vẫn đủ hiểu bộ máy đó vận hành như thế nào.

Và đó là lúc vai trò của một cố vấn chiến lược độc lập, nếu có, mới thực sự có ý nghĩa.

Cố vấn chiến lược độc lập không phải là chuyên gia, vì họ không được mời vào để trả lời một câu hỏi đúng – sai về chuyên môn.

Họ không phải là tư vấn, vì họ không được mời vào để giải một bài toán cụ thể rồi triển khai một dự án.

Họ cũng không phải là mentor, vì họ không chỉ nói từ trải nghiệm cá nhân của mình, mà phải nhìn vào chính cấu trúc, nguồn lực, vị thế và hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức.

Và họ cũng không phải là thành viên hội đồng quản trị, vì họ không có quyền biểu quyết và không đại diện cho một nhóm cổ đông nào.

Nếu phải nói một cách đơn giản, thì có lẽ có thể hiểu thế này:
Chuyên gia giúp trả lời một câu hỏi.
Tư vấn giúp giải một bài toán.

Mentor giúp một người đi nhanh hơn và tránh một số sai lầm cá nhân.

Hội đồng quản trị đại diện cho quyền lực và lợi ích của cổ đông để đưa ra các quyết định chính thức.

Còn cố vấn chiến lược độc lập, nếu có vai trò, thì là người cùng người ra quyết định nhìn lại toàn bộ bức tranh, để xem rằng con đường đang chọn có thực sự là con đường phù hợp với doanh nghiệp đó, với nguồn lực đó và với chính con người đó hay không.

Một tổ chức không nhất thiết lúc nào cũng cần tất cả các vai trò này. Nhưng một tổ chức gần như chắc chắn sẽ gặp rắc rối nếu không phân biệt được ranh giới giữa các vai trò, và bắt một người làm công việc không thuộc về vai trò của họ.

Chuyên gia mà bị yêu cầu chịu trách nhiệm thay cho quyết định chiến lược, sẽ trở nên quá thận trọng và làm tổ chức mất cơ hội.

Tư vấn mà bị yêu cầu chịu trách nhiệm thay cho toàn bộ kết quả kinh doanh nhiều năm, là một kỳ vọng không thực tế.

Mentor mà bị yêu cầu giải quyết các vấn đề vận hành cụ thể của doanh nghiệp, sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng “kinh nghiệm của tôi không áp được vào câu chuyện của anh”.

Hội đồng quản trị mà can thiệp quá sâu vào điều hành hằng ngày, bộ máy sẽ rối loạn.

Và nếu một người được gọi là cố vấn chiến lược nhưng lại tham gia điều hành, tham gia quản lý, tham gia biểu quyết như một thành viên hội đồng quản trị, thì vai trò cố vấn chiến lược trên thực tế cũng không còn tồn tại nữa.

Một tổ chức trưởng thành không phải là tổ chức có thật nhiều người giỏi, mà là tổ chức biết ở thời điểm nào thì cần chuyên gia, thời điểm nào cần tư vấn, thời điểm nào cần một người đi trước để hỏi kinh nghiệm, thời điểm nào cần hội đồng quản trị để giữ kỷ luật và cấu trúc quyền lực, và thời điểm nào cần một người có thể cùng mình ngồi lại, nhìn vào bản đồ, trước khi quyết định đi tiếp một con đường mà có thể nhiều năm sau mới biết là đúng hay sai.

Có lẽ, ranh giới của cố vấn chiến lược độc lập, nếu có, cũng chỉ nằm ở đó.

Và cũng từ đây, có lẽ cần nói rõ thêm một ranh giới nữa, cũng rất dễ bị hiểu nhầm: Nếu không làm chuyên môn, không làm tư vấn triển khai, không tham gia điều hành và cũng không có quyền biểu quyết như hội đồng quản trị, vậy thì một cố vấn chiến lược độc lập thực sự làm gì và không làm gì?
---------------
Trần Đức Thịnh
- Cố vấn Chiến lược Độc lập
- Phó Chủ tịch VAEDR - Hiệp hội Sách Giáo dục và Học liệu Điện tử Việt Nam
- Phó Giám đốc Thường trực VICENDETI - Trung tâm Tư vấn Phát triển Kinh tế Thương mại Việt Nam