VÌ SAO XÃ HỘI BẮT ĐẦU CẦN CỐ VẤN CHIẾN LƯỢC

Nhưng giới thiệu một nghề thì không khó, nói rõ ranh giới của nghề mới khó. Khó nhất là phân biệt cố vấn chiến lược với tư vấn, chuyên gia, mentor hay thành viên hội đồng quản trị, vì trên thực tế rất nhiều khái niệm đang bị dùng lẫn lộn với nhau.

Nếu không làm rõ ranh giới, “cố vấn chiến lược” rất dễ trở thành một danh xưng nghe có vẻ quan trọng nhưng nội hàm lại mơ hồ. Khi đó, người cần thì không tìm đúng người, người không cần lại tưởng rằng mình cần, và cuối cùng thì lời khuyên rất nhiều nhưng góc nhìn chiến lược thực sự thì rất hiếm.

Vì vậy, chuỗi bài tiếp theo sẽ không còn là chuỗi bài giới thiệu, mà là chuỗi bài làm rõ ranh giới và bản chất của công việc này. Chuỗi 5 bài trước để trả lời câu hỏi “nghề này là gì”, còn chuỗi bài từ đây trở đi để trả lời câu hỏi “nghề này đứng ở đâu và khác gì với những người khác”.

Và chúng ta bắt đầu từ một việc quan trọng nhất: 

"Ranh giới của cố vấn chiến lược độc lập".

Trong bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại bốn tầng công việc: làm việc, quản lý, điều hành và ra quyết định. Ba tầng đầu có thể thuê người. Tầng cuối cùng thì không.

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người chủ có thể vừa làm, vừa quản lý, vừa điều hành và tự quyết định. Nhưng khi quy mô lớn dần, tiền nhiều hơn, người nhiều hơn, quan hệ nhiều hơn, thì sai lầm lớn nhất không còn nằm ở vận hành mà nằm ở quyết định. Sai trong vận hành có thể sửa, sai trong quyết định thường phải trả giá bằng nhiều năm.

Trong doanh nghiệp thường tồn tại ba loại vấn đề: 

Loại thứ nhất là vấn đề đã có lời giải, chỉ cần người có chuyên môn phù hợp để xử lý như pháp lý, thuế, kỹ thuật, marketing, tài chính. Những việc này cần chuyên gia.

Loại thứ hai là vấn đề có nhiều lời giải, cần lựa chọn phương án phù hợp như chiến lược thị trường, tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống. Những việc này cần tư vấn.

Loại thứ ba là vấn đề không có đáp án đúng sai rõ ràng, mỗi lựa chọn đều đúng ở một góc nhìn và đều phải trả giá ở một góc nhìn khác, ví dụ như mở rộng hay dừng lại, vay thêm để phát triển hay thu hẹp để an toàn, giữ người cũ hay thay người mới, bán doanh nghiệp hay tiếp tục nắm giữ. Loại vấn đề thứ ba không phải là vấn đề chuyên môn, đó là vấn đề quyết định.

Và khi đi đến loại vấn đề này, người ra quyết định thường rơi vào một tình huống rất đặc biệt: xung quanh có rất nhiều người giỏi nhưng cuối cùng vẫn phải tự quyết một mình. Người làm kinh doanh nhìn theo doanh số, người làm tài chính nhìn theo dòng tiền, người làm vận hành nhìn theo hệ thống, người làm nhân sự nhìn theo con người, cổ đông nhìn theo lợi nhuận, gia đình nhìn theo mức độ an toàn. Ai cũng đúng, nhưng không ai chịu trách nhiệm thay cho quyết định.

Đến lúc này người ta mới bắt đầu hiểu rằng doanh nghiệp không thiếu người làm, doanh nghiệp cũng không thiếu người giỏi, thứ hiếm nhất trong doanh nghiệp là một người có thể cùng người chủ nhìn vào một quyết định lớn mà không bị ràng buộc bởi quyền lợi trực tiếp.

Người đó không làm thay, không quyết thay, không chịu trách nhiệm thay, chỉ làm một việc: nhìn cùng, nghĩ cùng và nói thật trước khi quyết định được đưa ra. Đó là lúc cố vấn chiến lược độc lập xuất hiện.

Từ “độc lập” ở đây rất quan trọng, vì nếu không độc lập thì người đó sẽ bị ràng buộc bởi lương, bởi vị trí, bởi quyền lợi, bởi mối quan hệ trong tổ chức, và khi đã bị ràng buộc thì rất khó để nói thật trong những thời điểm quan trọng. Vì vậy, thứ mà người ra quyết định cần trong những thời điểm bước ngoặt thường không phải là thêm một người giỏi, mà là một người đủ độc lập để có thể nhìn cùng một vấn đề mà không đứng về phía nào ngoài lợi ích dài hạn của quyết định.

Chuyên gia giúp làm đúng việc. Tư vấn giúp chọn cách làm. Còn cố vấn chiến lược độc lập giúp người ra quyết định nhìn rõ hơn hướng đi và cái giá phải trả cho mỗi lựa chọn.

Vì vậy, cố vấn chiến lược độc lập không phải là một chức danh trong sơ đồ tổ chức mà là một vai trò đứng ngoài sơ đồ tổ chức và chỉ xuất hiện khi có những quyết định đủ lớn. Không phải doanh nghiệp nào cũng cần cố vấn chiến lược, chỉ những doanh nghiệp hoặc những con người đang đứng trước bước ngoặt mới cần. Phần lớn thời gian của doanh nghiệp là vận hành, chỉ có một vài thời điểm là bước ngoặt. Cố vấn chiến lược độc lập không sống trong thời gian vận hành, họ chỉ xuất hiện ở thời điểm bước ngoặt.

Người làm thuê chịu trách nhiệm về công việc Người quản lý chịu trách nhiệm về bộ phận. Người điều hành chịu trách nhiệm về hệ thống. Người chủ chịu trách nhiệm về quyết định. Còn cố vấn chiến lược độc lập chịu trách nhiệm về một việc khác: đảm bảo rằng trước những quyết định quan trọng, người ra quyết định đã nhìn vấn đề đủ nhiều góc trước khi chọn một con đường và chấp nhận với phương án lựa chọn nó.

Vì trên thực tế, phần lớn những sai lầm lớn trong kinh doanh không đến từ việc làm dở mà đến từ việc chọn sai hướng, và khi đã chọn sai hướng thì làm giỏi đến mấy cũng không cứu được. Khi ranh giới không rõ ràng, người ta rất dễ nhầm lẫn giữa cố vấn chiến lược với tư vấn, chuyên gia hay một vị trí quản lý cấp cao. Và khi đã nhầm từ đầu, kỳ vọng đặt sai chỗ, cách làm việc sai, thì kết quả gần như chắc chắn sẽ sai.

Vì vậy, trước khi nói cố vấn chiến lược độc lập làm gì, có lẽ cần nói rõ một việc quan trọng hơn: "Cố vấn chiến lược độc lập không làm gì"

Bài tiếp theo sẽ nói về điều đó.
----------------
Trần Đức Thịnh
- Cố vấn Chiến lược Độc lập
- Phó Chủ tịch VAEDR - Hiệp hội Sách Giáo dục và Học liệu Điện tử Việt Nam
- Phó Giám đốc Thường trực VICENDETI - Trung tâm tư vấn phát triển kinh tế thương mại Việt Nam